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Bye Bye a los planes de formación

Planificar la formación en una organización es hoy tan difícil como intentar predecir el futuro o acertar la lotería. Invertir mucho tiempo en planes detallados de poco nos sirve, porque lo que es seguro es que no se van a cumplir. Y si intentas que se cumplan a “rajatabla”, en un mundo cambiante como el de hoy estás condenado al fracaso. 

El desarrollo de las personas y de los equipos va más allá de complejos excels para planificar la formación. Y lo digo con infinito respeto para las personas que organizan y coordinan la formación en las compañías. Sé también por experiencia que, sin esta parte, las cosas no pasan o salen mal. 

El desarrollo, como el cambio, no se puede planificar. En la era del lifelong learning, donde vamos a tener que reinventarnos más de una vez en nuestra vida, el aprendizaje y el desarrollo continuo son clave. No es casual que las habilidades más demandadas hoy por muchas organizaciones ya son el saber adaptarse (adaptability) y el aprender continuamente (learnability). 

Esto no quiere decir que no tengamos que invertir esfuerzos en crear una buena roadmap de Formación y Desarrollo (Learning & Development). Identificar las necesidades, priorizar y organizar es importante para poder implementar con éxito. Y aunque el desarrollo es continuo, las empresas se mueven aún con ciclos y presupuestos anuales que hay que respetar. Esto sin hablar de todo el proceso de la formación bonificada. 

Pero cuando pensamos en desarrollo, más que en excels y cursos, hoy pensamos en el cambio que queremos ver en nuestra organización. Y en las habilidades y conocimientos que nos harán avanzar más y mejor en este cambio (upskilling y reskilling). Siempre en pro del propósito de toda organización; crear un impacto positivo en la personas que la forman, en sus clientes y al final en la sociedad. 

Por esto, la mirada al elaborar una roadmap de desarrollo del talento debe ser una mirada de cambio. Formar y desarrollar es solo una parte del proceso. No olvidemos que todo parte de un clic, de algo que nos inspira, que nos hace tomar consciencia y es el detonante de un proceso de cambio. Sólo a partir de allí aprendemos y nos desarrollamos. El famoso cambio de mindset. Una mirada de cambio cocrea con sus clientes o usuarios, en este caso los colaboradores (empleados). Una mirada de cambio busca la inspiración que fomenta el deseo de aprendizaje. Una mirada de cambio empodera y confía en que cada persona es líder de su propio desarrollo y estamos allí solo para sembrar la semilla y poner el abono para que el desarrollo ocurra. 

¿Qué tenemos en cuenta al crear esta roadmap? 

La formación y el desarrollo forman parte de algo más grande, beben de la estrategia de Personas y Talento de la organización. Por eso hay necesidades que afloran directamente del proceso de People Review, de las conversaciones y planes de desarrollo. En este caso, pueden ser necesidades más relacionadas con nuestro puesto de trabajo o habilidades más transversales (las famosas transferable o soft skills). Estas últimas, muchas veces están relacionadas con aspectos de liderazgo y autoliderazgo, comunicación y desarrollo personal. Son herramientas no solo para tu trabajo sino para la vida misma. 

Otras necesidades son las que afloran del Employee journey map. Por ejemplo el onboarding es un momento clave en el que hay que acompañar, pero también durante los cambios y las promociones o incluso en el momento de la desvinculación (offboarding). 

Las acciones de formación y desarrollo también son una herramienta clave de la gestión del cambio y la transformación en las compañías. Hay un link claro entre los retos de negocio y la cultura y el liderazgo que nos ayudará a conseguirlos. Es importante evaluar bien el gap y aflorar estas necesidades en línea con los cambios que queremos conseguir y las nuevas habilidades (upskilling y reskilling) requeridas. 

A todo esto hay que sumar las necesidades que surgen de forma espontánea para acompañar el cambio individual o en los equipos. Empoderar a los equipos y a las personas en su autodesarrollo asegura que las cosas pasarán en el momento en el que hacen falta y serán bien recibidas. Alinear a un equipo alrededor de un propósito, definir prioridades, mejorar su comunicación o simplemente fortalecer relaciones son objetivos muy importantes y que impactan directamente en la performance individual y colectiva.  

Y por último, no olvidemos los programas de mentoring y reverse mentoring, que bien implementados pueden ser una fuente brutal de desarrollo y engagement para las compañías. A estos programas les llamamos también de Social learning, y en muchos casos son incluso más potentes que las acciones formativas y nos ayudan además a crear comunidad. 

Mencionar también que hoy en día hablar de planes de carrera, e incluso los “career path” funcionales, son conceptos un tanto caducos. Las personas y el talento se mueven de forma cross-funcional, el talento es transversal y las carreras ya no son verticales y el desarrollo tampoco. Las habilidades más preciadas son las transversales y el concepto de expertise solamente funcional se diluye. 

¿Cómo hacemos que esto pase?

Una vez tenemos claro lo que queremos hay que hacer que pase y que salga bien. Aquí una buena organización y coordinación es clave, y es donde las herramientas y la digitalización nos pueden ayudar mucho.

Las acciones de formación y desarrollo hoy son, de forma indistinta, online, presenciales, híbridas, asíncronas o síncronas. Todas funcionan si se utilizan para los objetivos para los que están diseñadas. Y cada vez más se combinan para crear programas mejor adaptados a las necesidades de los participantes y aprovechar las ventajas de cada formato. 

Aquí también la mirada de cambio es importante. Hay una parte de la formación que siempre es más conceptual o teórica. Pero generalmente esta parte es la más corta. Donde realmente se produce el desarrollo es en la parte vivencial e interactiva de la formación. Es donde cada uno de los participantes puede ver cómo esto “le toca” y cómo aplica a su día a día. Sin esta parte el desarrollo no ocurre y los esfuerzos se malgastan. Enfoques más experienciales con metodologías inductivas, por proyectos, role play y gamificación son más efectivos. 

“Lo que oigo, olvido. Lo que veo, recuerdo. Lo que hago, aprendo”. Confucio 

En muchas ocasiones, también nos decantamos por un formato presencial y vivencial para tener el doble efecto, no sólo formativo, sino el de fomentar las relaciones entre las personas de la organización, básico para el compromiso y el orgullo de pertenencia. 

Con quién lo hacemos también es clave. Facilitadores, formadores, coaches. No todos los profesionales son expertos en todo ni todos encajan en todas las organizaciones o momentos del equipo. 

Y finalmente llegamos al cómo lo medimos. Aunque nos gustaría poder medir el ROI de las acciones realizadas, esto es muy difícil. ¡El desarrollo no es una ciencia exacta! Y yo diría que crees o no crees en él. 

Dicho esto sí que podemos utilizar algunos indicadores más allá de las encuestas de satisfacción. Lo ideal es definir estos indicadores cuando diseñamos la roadmap, y si es posible, co-crearlos con los usuarios. Por ejemplo podemos utilizar pulse surveys, NPS, medir el impacto en resultados o utilizar algunas preguntas en las mismas Engagement surveys. 

La implementación es clave

Hoy el reto en nuestras organizaciones no solo es definir qué queremos conseguir, sino hacerlo posible, la dificultad siempre está en la implementación. Entender lo que necesita tu organización es básico pero muchas veces la puesta en marcha es aún más complicada.

En este momento en el que las necesidades de acompañamiento en las organizaciones son continuas y cambiantes, es vital dar a las personas soluciones de desarrollo de forma ágil y efectiva. Este es el propósito de Ready for People, ponértelo fácil acompañándote en todo el proceso para que el desarrollo nunca pare en tu organización. 

#developmentnonstop

Silvia Fradera 

 

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