Nuestra partner Mercè Brey, experta en liderazgo inclusivo y diversidad en las organizaciones, cuenta con una trayectoria de más de 30 años en el sector financiero.  Ha ocupado posiciones de liderazgo en entornos tradicionalmente masculinos, lo que le ha permitido comprender en profundidad los retos y oportunidades de la diversidad en el mundo empresarial.

Tras una exitosa carrera en banca, decidió dar un giro y enfocarse en la transformación organizacional a través de su consultora BLUE, donde acompaña a empresas en la construcción de culturas más equitativas y humanas. Además, es autora, conferenciante y fundadora de una escuela online donde comparte su conocimiento sobre desarrollo profesional y liderazgo.

En esta entrevista, Mercè nos invita a reflexionar sobre el valor de la diversidad, la necesidad de un liderazgo más equilibrado y las claves para derribar barreras como el techo de cristal o el síndrome de la impostora.

Para quienes no te conocen, ¿cómo describirías tu trayectoria profesional y qué te llevó a especializarte en diversidad de género y liderazgo?

Mi trayectoria profesional se divide en dos períodos diferenciados. Una primera etapa, de casi treinta años, en el sector bancario, dedicada a la internacionalización financiera de las empresas. Fueron años de viajes constantes donde tuve la oportunidad de estar en contacto con culturas distintas, con formas de entender los negocios y la vida misma muy diferentes a la mía. Experiencias que me brindaron la oportunidad de comprender profundamente el valor de la diferencia. Durante esta etapa fui escalando posiciones en la jerarquía de las empresas donde trabajé, adentrándome en una realidad que fui comprendiendo poco a poco: la particularidad de ser mujer en un entorno mayoritariamente habitado por hombres. Por ejemplo, fui la primera mujer presidenta de una cámara de comercio de más de cien años de antigüedad. De esa etapa destaco también el bagaje que me aportó el haber dirigido equipos de distinto tamaño, integrados por personas con perfiles muy diferentes. Me fascinaba ir descubriendo esa magia que hace que las personas nos comprometamos y aportemos nuestra mejor versión. Creo que este es, precisamente, el mayor reto que abordan las personas que lideran.

En un momento determinado y con mucho agradecimiento, decido salir del ámbito corporativo y dedicarme a investigar y a escribir. Me apetece poner al servicio mi experiencia y mis aprendizajes de modo que creo una consultora, BLUE, dedicada a acompañar a las organizaciones que apuestan por la diversidad y el liderazgo incluyente. BLUE es también un think lab, donde repensamos nuevos modelos de liderazgo y formas alternativas de abordar el desarrollo profesional. Paralelamente, dedico parte de mi tiempo a acompañar a mujeres en su desarrollo profesional, incitándolas a que salten esas barreras propias y ajenas que, a menudo, limitan nuestras carreras.

Por último, recientemente he abierto una escuela online donde doy cursos en directo y en diferido sobre desarrollo profesional y liderazgo, basados en mis libros, mi experiencia y horas y horas de investigación y estudio.

A lo largo de tu carrera has hablado mucho sobre la diversidad como fuente de riqueza. ¿Qué hace que aún hoy sea un reto integrar esta diversidad en las organizaciones?

Bajo mi punto de vista, la dificultad de integrar la diversidad en las organizaciones, así como en el conjunto de nuestra sociedad, tiene que ver con el hecho de que las personas estamos “programadas” para no aceptar la diferencia. Por puro instinto de supervivencia, la diferencia nos genera desconfianza y nos obliga a salir de nuestra zona de confort, a asomarnos a una realidad distinta, a menudo desconocida, que inconscientemente nos genera inseguridad.

Para que un cambio de esta naturaleza se produzca, es preciso que se den dos circunstancias. Por un lado, que se genere lo que yo llamo “infraestructura del cambio”, que tiene que ver con las leyes, las normas, el establecimiento de protocolos, etc. Y, por otro lado, el necesario cambio de mindset o de consciencia. Sociedades como la nuestra han dado pasos de gigante en la creación de la infraestructura del cambio, pero todavía nos queda camino por recorrer en lo que concierne al cambio de mindset.

Necesariamente, las organizaciones tienen que insistir en la concienciación sobre los beneficios de la diversidad inclusiva y en el trabajo sobre los sesgos inconscientes, que acaban expresándose en estereotipos, prejuicios y, lamentablemente, derivando en discriminación.

En tu experiencia liderando equipos, ¿qué crees que debe suceder para que las mujeres profesionales superen barreras como el techo de cristal o el síndrome de la impostora?

Cuando hablamos de barreras como el techo de cristal o el síndrome de la impostora, es importante entender que tienen un componente extrínseco y otro intrínseco, lo que las hace especialmente complejas de resolver.

Por ejemplo, romper un techo de cristal no depende solo de la capacidad o determinación de una mujer en particular, sino también de si el contexto es receptivo o reacio a que esto suceda. Lo mismo ocurre con el síndrome de la impostora. Las mujeres debemos tomar consciencia de esas creencias limitantes que nos hacen sentir un fraude en determinadas circunstancias, pero también debemos reconocer que el problema no somos solo nosotras, sino la relación entre nuestra percepción y el contexto en el que nos desarrollamos.

Por ello, derribar las barreras que obstaculizan el desarrollo profesional de la mujer requiere tanto una toma de consciencia y acción colectiva como un trabajo de reconocimiento y valoración individual.

¿Nos explicarías alguna práctica o estrategia que hayas llevado a cabo personalmente para impulsar la diversidad de género o empoderar a mujeres líderes?

Siguiendo con lo comentado anteriormente, desactivar las barreras que dificultan el desarrollo profesional de la mujer requiere una nueva forma de relación entre hombres y mujeres.

Una práctica sorprendentemente efectiva es trabajar, en un primer momento, con ambos grupos por separado. Hombres y mujeres venimos de historias distintas, lo que nos lleva a desarrollar preocupaciones y enfoques que, en muchos casos, difieren. Separar estos espacios permite que cada grupo explore sus propias percepciones sin interferencias.

Una vez finalizado este trabajo, se genera un espacio de reflexión donde las mujeres comparten sus conclusiones mientras los hombres escuchan en silencio. A continuación, se invierte la dinámica: los hombres comparten sus aprendizajes y las mujeres los escuchan sin intervenir.

Este proceso culmina en un diálogo abierto, donde ambos grupos construyen nuevas reglas de juego y establecen una forma diferente de relacionarse, trazando juntos un camino más equitativo. Es casi mágico ver qué ocurre cuando realmente nos ponemos en la piel del otro.

El liderazgo incluyente entre Alfa y Omega es un concepto muy interesante que planteas. ¿Cómo podemos trabajar este equilibrio en nuestras organizaciones y en nosotras mismas?

Alfa representa nuestra faceta más racional, dual y orientada a la acción, conectada con nuestra esencia masculina. Abarca atributos como la osadía, el pragmatismo, la capacidad de asumir riesgos o de establecer límites.

Omega, en cambio, se asocia con un patrón más emocional y holístico, enfocado en el ser y en el sentir, vinculado a nuestra esencia femenina. Se caracteriza por habilidades como la empatía, la capacidad de alcanzar consensos, la intuición o la creatividad.

Trabajar el equilibrio entre Alfa y Omega en las organizaciones implica, antes que nada, cultivarlo en cada persona. Este equilibrio no es un punto fijo, sino un espacio dinámico donde ambas energías se complementan y enriquecen mutuamente. Hay momentos en los que es necesario potenciar la esencia Omega, como al diseñar un nuevo producto o servicio, mientras que en situaciones de competencia en el mercado, la esencia Alfa debe tomar el protagonismo.

Tres tips para activar Alfa:

1. Estimular el pensamiento racional con juegos como el ajedrez, acertijos o sudokus.
2. Potenciar la fuerza y valentía mediante actividades como el boxeo o el levantamiento de pesas.
3. Entrenar la determinación listando los pros y contras de una decisión y diseñando un plan de acción detallado.

Tres tips para activar Omega:

1. Desconectar de la mente racional a través del arte: pintar, dibujar o tocar un instrumento.
2. Conectar con el cuerpo caminando por la naturaleza o dándose un masaje.
3. Bajar las revoluciones con prácticas como la meditación o el pilates.

Mencionas que el exceso de lo masculino en las organizaciones limita la expresión de lo femenino. ¿Qué cambios estructurales o culturales crees que serían clave para revertir esta dinámica?

Los sesgos inconscientes son modelos mentales que desarrollamos a lo largo de nuestra experiencia vital y que se manifiestan en estereotipos y creencias limitantes. Estos modelos crean opiniones a favor o en contra de una persona, un grupo o una idea. En este caso, nos referimos a los sesgos inconscientes en relación con el papel de las mujeres en la sociedad y, en particular, en el ámbito laboral.

Se trata de un concepto complejo, con raíces profundas, que tiene un impacto significativo en el día a día de las organizaciones. Aunque no es posible erradicarlos por completo, ya que forman parte de nuestra “programación” como seres humanos, sí podemos atenuarlos y reducir su influencia en la toma de decisiones.

Para lograr un cambio real, es necesario intervenir en todos los ámbitos que conforman la vida de las personas: la educación recibida en casa, en la escuela y en la universidad; los mensajes transmitidos en los medios de comunicación y en las redes sociales; y, por supuesto, el entorno profesional.

Las empresas juegan un papel clave en la gestión de los sesgos inconscientes. Su labor principal es concienciar a toda la organización sobre su existencia e impacto, además de proporcionar herramientas que permitan detectarlos, gestionarlos y neutralizarlos en la mayor medida posible.

Desde tu experiencia, ¿qué estrategias o herramientas han demostrado ser más efectivas para promover el liderazgo femenino en las empresas?

Mi punto de partida es siempre la premisa de que no se trata de que las mujeres aprendan a desenvolverse emulando patrones existentes, sino de generar un cambio de paradigma en la organización, donde el talento femenino pueda expresarse sin restricciones. Este cambio no solo beneficia a las mujeres, sino a toda la estructura organizativa.

Para lograrlo, es fundamental iniciar un proceso de concienciación en toda la organización, seguido de un trabajo específico con los grupos de hombres y mujeres, como mencionaba anteriormente. Al mismo tiempo, es necesario revisar aspectos transversales como el estilo de liderazgo y la manera en que la empresa se comunica, tanto interna como externamente.

En un mundo empresarial tan competitivo, ¿cómo puede la empatía, un atributo Omega, convertirse en un motor de cambio en el liderazgo?

La experiencia me ha enseñado que el cambio en el estilo de liderazgo se asienta en cinco actitudes fundamentales: curiosidad, humildad, tolerancia, flexibilidad y empatía.

• Curiosidad para comprender las diferencias genuinas de los demás.
• Humildad para reconocer que todas las personas tienen algo que aportarnos.
• Tolerancia para escuchar y valorar puntos de vista distintos a los propios.
• Flexibilidad para modificar nuestra posición o pensamiento cuando descubrimos alternativas más enriquecedoras.
• Empatía, entendida como la capacidad de reconocer que cada persona vive una realidad distinta, y que su perspectiva es tan válida para ella como la nuestra lo es para nosotros.

Desde esta perspectiva, la relación con los equipos cambia, generando un entorno donde el talento y el compromiso pueden florecer plenamente.

Hablas de que las personas necesitan sentirse vistas y reconocidas para mostrar su mejor versión. ¿Qué prácticas pueden adoptar los líderes para fomentar este reconocimiento en sus equipos?

Tu recorrido incluye momentos de autodescubrimiento profundo. ¿Qué recomendarías a las mujeres que sienten que están viviendo en contradicción entre lo que quieren y lo que hacen?

Vivir en incoherencia entre lo que quiero y lo que hago es profundamente destructivo. Para gestionar esta tensión, me funciona lo que llamo un presupuesto de incoherencia: establecer un límite razonable a esa contradicción, comprendiendo que las circunstancias externas no siempre son completamente manejables de inmediato.

Una vez definido ese presupuesto, el siguiente paso es acercarse al borde de la zona de confort y tomar decisiones que nos lleven a transitar por ese espacio incómodo que se encuentra más allá. Requiere determinación y valentía, sí, pero la recompensa de vivir con sentido hace que el esfuerzo valga la pena.

Por último, ¿qué mensaje darías a las organizaciones que aún no han entendido que la diversidad y el liderazgo femenino no son una opción, sino una necesidad?

Aspirar a una organización con una diversidad de género real va más allá de seguir una tendencia; es una necesidad. Está en juego algo tan fundamental como el bienestar de las personas, el desarrollo del talento y, en última instancia, la rentabilidad.

¡Gracias Mercè por inspirarnos y acompañarnos a llevar el #developmentnonstop como motor de cambio!