El pasado 19 de octubre en Ready for People lo volvimos a hacer: llenamos una sala de inspiración, profesionales top y respondimos a una pregunta muy clara: ¿por qué es momento de decirle bye bye a los planes de formación?
Y ese era justamente el título del evento. “Bye bye a los planes de formación” fue una jornada donde pudimos adentrarnos en las estrategias de 8 organizaciones para confirmar la fuerza del desarrollo como palanca de transformación y crecimiento. La fuerza del #developmentnponstop. La fuerza de las personas.
¡Te lo contamos!
El inicio del evento, presentado por Silvia Fradera – Founder de Ready for People, puso sobre la mesa el nuevo paradigma de las áreas de talento de las organizaciones. Empezaba con una frase muy clara: “estoy convencida de que la capacidad de una organización de adaptarse al cambio es directamente proporcional a la capacidad de aprendizaje y desarrollo de las personas que la forman”
Pero, ¿qué ha cambiado? En este sentido, Silvia recalcó tres puntos que marcan un antes y un después en las estrategias de desarrollo de las organizaciones:
Ante este contexto, es imprescindible la definición de ecosistemas de aprendizaje capaces de activar desarrollo continuo – que empodera y transforma a los equipos -, integrador – capaz de motivar e involucrar a todas las generaciones-, y flexible – capaz de adaptarse a las prioridades individuales y colectivas de todas las personas.
¿Y por dónde empezamos? No existe una fórmula única, pero sí tres áreas que se posicionan como estratégicas y que tienen un rol esencial en la implementación de estos ecosistemas de aprendizaje:
El evento, compuesto por tres mesas de debate, quiso incidir en cada una de estas áreas a través de ponentes que nos ofrecieron diferentes enfoques y experiencias reales dentro de su organización.
Emma Giner, People & Organization Shaker y partner de Ready for People, llenó el escenario de fuerza, reflexiones y abrió nuestra mente para lo que vendría después. Y es que Emma ha vivido en primera persona este cambio en los escenarios de desarrollo – desde los excels hasta lo que es ahora – durante su primera etapa en departamentos de formación en Mango, y después en el grupo Inditex, donde realizó varias posiciones internacionales de desarrollo de talento y RRHH.
Inició la presentación con una gran verdad: antes los planes de formación eran listados de Excel, con muchísimos cursos, cuantos más mejor. Se trataban de listados que eran validados por personas que no eran los que recibían los planes de formación, y llegó un momento donde las áreas de formación y desarrollo eran un porfolio de productos.
Y, ¿cuál es el reto? Según Emma, las áreas de desarrollo las tenemos que vivir desde 3 grandes claves:
Cada momento de aprendizaje y desarrollo es un proyecto en sí mismo y hay que tratarlo como tal. Para ello hay que concebirlo involucrando al usuario, es decir, el cliente final que lo va a “consumir”. Solo así crearemos acciones relevantes, coherentes y que generen un impacto.
Estamos en un momento de autenticidad y lo que es seguro es que personas auténticas van a estar creando ecosistemas de desarrollo auténticos.
La primera mesa de debate se centró en definir cómo la cultura y sobre todo los liderazgos de las organizaciones crean el contexto para que el desarrollo y el talento florezcan.
¿Cómo creamos un ecosistema donde las personas dan su mejor versión y las personas vivan la mejor experiencia profesional? Ese es precisamente el propósito que tienen en Uriach.
David Cantallops, Chief People and Communications Officer en Uriach, nos explicó que muchas veces, como organizaciones nos dicen, “tenemos que lograr que las personas saquen lo mejor de sí mismos” pero que eso tenemos que merecerlo. No podemos obligar a las personas a comprometerse, pero lo que sí que podemos hacer es crear estas condiciones para que pase:
“En Uriach contamos con un sistema de liderazgo que nos creemos de verdad, que parte de valores que hemos construido todos juntos. Y para conseguir que esto suceda hay que tener claro que lo importante no es qué haces, sino desde dónde lo haces: tiene que haber una implicación desde alta dirección y ser conscientes de que las personas son las que marcan la diferencia.”
Cristina Kiskeri, Head of Talent & Culture en Ferrer, también compartió su perspectiva sobre liderazgo. Ellos también lo tienen claro: “líderes somos todos”. Así, apuestan por un modelo de organización más líquido, más ágil y capaz de dar respuesta a todos los retos como negocio y para ello necesitan empoderar a los equipos, no solo a los líderes.
Por eso, van hacia un modelo de liderazgo que va enfocado a todas las personas de la organización: “Hacemos mucho foco en el individuo como tal, apostamos por personas que sean learners pero autónomos. Que el desarrollo suceda, porque nuestro talento quiere crecer a través de ecosistemas de aprendizaje fluidos y capaces de adaptarse a cada persona, a sus fortalezas y a su visión de futuro”.
Maite Sánchez, Global Culture & Talent Director de Simon, nos habló de cómo la cultura de la organización está siendo la palanca de transformación hacia un nuevo modelo de negocio:
“Para este cambio, contamos con diversos pilares de transformación y la cultura actúa como un pilar transversal”. En este sentido, el liderazgo también tiene un rol muy relevante en este viaje de la organización, que apuesta por un nuevo modelo cocreado y alineado con la nueva visión de la compañía. Además, uno de los aspectos clave que han activado es la capacidad de medir esta transformación cultural para poder evolucionar en función de indicadores clave medidos a través de un eNPS, aplicando así herramientas de marketing al área de Personas.
La segunda mesa de debate se centró en definir cómo innovar en los procesos de personas para proyectar las necesidades del negocio y generar experiencias de desarrollo y aprendizaje personalizadas y efectivas.
La mesa inició con Patricia Fernández, HR Manager de Amazon, que respondió a la cuestión ¿Qué palancas utilizáis desde RRHH para bajar la cultura de Amazon a vuestros colaboradores?
En este sentido, nos habló sobre cómo en su organización cuentan con una cultura muy anclada que es vivida por todos los equipos y personas de la organización: desde el que se acaba de incorporar hasta los líderes.
Esto sucede porque Amazon concreta y baja esa cultura para que sea una realidad a través de unos principios muy claros:
Además, apuestan por procesos de RRHH que son transparentes para toda la organización a través de procedimientos y guías prácticas que confirman que todos van hacia la misma dirección.
Si nos centramos en el desarrollo, Patricia nos contó que “el punto de partida es siempre el autoconocimiento y ahí el manager tiene un rol muy importante para acompañarles y facilitarles ese proceso que define hacia dónde quieren ir”. A partir de ahí se marca el siguiente nivel: identificar proyectos que les permitan desarrollarse y adquirir el conocimiento necesario para promocionarse. Se trata de un proceso estandarizado en toda la organización para asegurar que la cultura siempre está presente.
La mesa continuó con otra cuestión clave: ¿Cuál es el rol actual de los RRHH para seguir ofreciendo las mejores soluciones de desarrollo teniendo en cuenta el contexto de aceleración de los negocios que están experimentando las empresas?
Meritxell Guinot, HR Business Partner en Boehringer Ingelheim, nos explicó que si los negocios cambian, los departamentos de RRHH también. Estos deben ser capaces de estar alineados con el negocio tanto del mercado como de las nuevas generaciones. Y es que el paradigma de desarrollo ha cambiado: “el desarrollo empieza por ti y eres el máximo responsable. RRHH tiene el rol de partner: tienen que ser capaces de saber qué se necesita hoy y que se necesitará mañana”
Así, si RRHH ya no es el responsable del desarrollo, lo es la organización y para ello debe crearse la cultura y el entorno para que todo suceda. “El colaborador es el piloto, el manager el copiloto y RRHH es solo el facilitador”.
Por lo tanto, el gran cambio de paradigma es que las necesidades de desarrollo ya no las define RRHH sino la propia organización. Es un trabajo conjunto que también debe involucrar a todas las personas de forma transversal, “así, todos tenemos interés en aprender de la organización y no solo de nuestro departamento o área”
Emili Sánchez Ruiz, Head of Human Resources Development en B. Braun Group nos habló del cambio global que está viviendo la compañía hacia un nuevo modelo más homogéneo y centralizado que busca armonizar todas las prácticas en todos los países del mundo. Esta transformación global del grupo se define en un nuevo TOM (Target Operating Model) que también incluye nuevos procesos de RRHH y en concreto de L&D (Learning & Development).
Entre otras acciones, esta nueva mirada se ha traducido en cambiar la forma en la que se identifican las necesidades de desarrollo.
Si bien antes era un proceso en el que RRHH generaba planes de formación a través de detección de necesidades individuales, ahora es un proceso mucho más lean basado en una metodología agile que permite evolucionar en función de indicadores y que involucra a stakeholders clave de la compañía (globales, regionales y locales) que conocen muy bien las necesidades de la organización.
Con esto se consigue agilizar mucho la creación de los planes de L&D y conectarlos más con las necesidades estratégicas de la organización. Así se puede dedicar más tiempo y energía a una buena implementación. Esto no quiere decir que durante todo el año no se atiendan las necesidades de desarrollo individuales y de los equipos, que se atienden también si son relevantes, solo que no se incluyen en el proceso del plan anual.
La tercera mesa de debate se centró en definir cómo la tecnología y los datos pueden transformar exponencialmente el mundo de la formación y el desarrollo en las organizaciones.
La primera pregunta que surgió fue cómo la IA está cambiando las organizaciones y los puestos de trabajo de las personas. Ignasi Alcalde, Consultor, formador y profesor de IE en Transformación Digital, nos dio una perspectiva absolutamente inspiradora:
Ahora se está democratizando el acceso a la inteligencia artificial, en especial a las generativas como el caso de ChatGPT. Y no hay que olvidar que es una tecnología, pero también son personas que la usan.
Esto nos lleva a valorar qué tareas estamos llevando a cabo en nuestro puesto de trabajo para identificar cuáles podríamos hacer con IA de forma más rápida y mejor. Liberarnos de esas tareas más repetitivas y poder ofrecer valor en tareas más humanas.
Preguntarnos “qué puedo aportar yo como humano que la tecnología no hace”. En este sentido, surge la necesidad de nuevas habilidades como la de “data storytelling” que es la capacidad de transformar los datos en conocimiento:
En este contexto, Julien Palier, Head of Strategic Initiatives en Aily Labs, resaltó dos dimensiones cruciales de la inteligencia artificial (IA): los recursos y la capacidad humana. Por un lado, la persona impulsa el cambio, mientras que la IA se examina por su capacidad de obtener resultados concretos, basándose en el aprendizaje y desarrollo. En recursos, se explora cómo la IA mejora la eficiencia de procesos, y en la capacidad humana, cómo afecta a personas y empresas.
Nos dio un ejemplo relevante de una organización que utiliza algoritmos de aprendizaje automático para extraer información valiosa de cuestionarios de clima organizacional. Ante la gran cantidad de datos, la empresa incorpora sistemas de machine learning para analizarlos eficientemente, optimizando continuamente con nuevas dimensiones y correlaciones.
La diferencia en las organizaciones siempre serán las personas
Esta fue una de las conclusiones que Xavier Marcet, President Lead To Change, nos ofreció en la ponencia final del evento.
Ligado con la temática del evento, confirmó que la formación es una decisión corporativa, pero el aprendizaje es una decisión personal y aquí hay un cambio de sujeto. En este contexto, se está creando un triángulo muy interesante formado por aprendizaje, liderazgo y legado.
“Las empresas somos una comunidad de personas que transitan entre un propósito y un legado: el propósito nos permite saber hacia dónde vamos y el legado es aquella huella que dejado” En este sentido, preguntar a los equipos “qué legado quieren dejar” es sin duda una brújula excelente para definir ese aprendizaje colectivo y también individual.
En cuanto a la transformación digital, nos recordó que no va en inyectar tecnología, sino de personas en transformación. Aquí entra una competencia clave en el contexto de la IA: pensar. “Si tú piensas, la tecnología te empodera, te aumenta. Si no, te mimetiza, te lleva donde todos”.
Y es que, al final, la verdadera estrategia son las personas: primero es el quién y después el qué. Porque lo que hace que una empresa vaya hacia adelante es su talento movido por un liderazgo donde el verbo influir tiene más peso que el verbo mandar.
–
El equipo de Ready for People seguimos emocionados por todo lo que surgió en este evento y estamos enormemente agradecidos con todos los participantes y asistentes que demostraron, una vez más, que si hay #developmentnonstop todo es posible. ¡Gracias!
